化挑战为机遇，化挑以变革促发展
——在中央企业青联会议上的战为展发言提纲

中粮集团原名中粮总公司，是机遇一家具有辉煌历史、也创造了辉煌业绩的变革老牌外贸专业总公司。中粮总公司自1952年成立后，化挑在计划经济体制下，战为展曾长期扮演着专业化经营和行业性管理的机遇双重角色。一方面，变革中粮总公司作为我国粮油食品进出口贸易的化挑窗口公司，是战为展国家粮油食品进出口计划任务统一经营的组织者和执行者；另一方面，全国各省市的机遇粮油食品进出口公司都是中粮的分公司，因此中粮总公司又是变革全国粮油食品进出口行业的协调管理者。

新中国成立后很长一段时间内，化挑粮油食品的战为展进出口贸易在全国整体进出口中占据了非常重要的位置。在五、机遇六十年代，中粮总公司所经营的粮油食品出口额一度占到全国同期出口总额的四分之一到三分之一。多年来，粮、油、糖等大宗农产品进出口贸易一直是中粮公司的主要经营业务。由于粮、油、糖是关系国计民生的特殊商品，对我们这样一个人口大国和农业大国来说，大宗农产品的进口和出口工作不是单纯的商品进出口贸易，而具有很强的政策性。加上国际形势风云变幻和国际环境错综复杂，粮、油、糖进出口贸易往往充满了曲折和艰辛。在过去的几十年中，几代中粮人凭借一种宝贵的创业精神和奉献精神，出色地完成了国家下达的粮食进出口任务，为国家经济建设作出了积极贡献，中粮总公司也发展成为外贸专业总公司的排头兵。

1992年初，小平同志发表南方讲话，对解放生产力、发展生产力的一系列重要问题做了阐述。同年10月，党的十四大召开，明确提出建立社会主义市场经济体制。外贸体制改革的步伐明显加快。国家对粮食进出口经营体制进行了改革，国内粮食价格逐步放开，粮食进口和出口取消补贴，并由原来的计划调拨改为代理，食用油、食糖等大宗农产品逐步放开经营，垄断经营的局面被激烈的市场竞争所取代。吃了几十年的“政策饭”要“断奶”了。面对严峻的形势和外部环境的变化，从1992年底、1993年初开始到现在的十年间，中粮集团实施了一系列主动变革，使中粮公司由一家传统外贸代理公司逐步转型为以实业为基础、综合化经营的大型企业集团。

这其中，最有代表性是两次大的变革。

第一次大的变革是从1993年开始的。中粮集团走“工贸结合”的路子，打破传统的经营模式，大力兴办实业，将国际贸易积累的丰富经验和优势向“两头”延伸，一头是粮油食品的生产、加工，一头是市场营销。通过实业投资，构筑中粮公司生存和发展的新基础。

中粮集团的实业化建设大体经历了“买票上船出海”、“借船出海”和自己“造船出海”3个阶段。

所谓“买票上船出海”，指的是我们在 80年代中期，采取与地方联营的方式，投资兴办了一批粮油食品生产、加工项目，主要目的是为了稳定出口货源，为出口贸易提供服务。这些项目的投入都不大，打个比方，像是“买票上船出海”。但是，随着市场竞争的日益激烈，想“买票上船出海”不一定总能买到“票”。怎么办？就“借船出海”。

所谓“借船出海”，指的是在80年代末到90年代初，中粮集团与国外实力雄厚的企业合作，兴办中外合资企业，既可以借助国外企业的力量发展实业，又在合作过程中原汁原味地学习、借鉴先进的生产技术和管理方法，为最终自己“造船出海”积累经验，创造条件。

92年后，中粮的实业投资实现了从“造船出海”到“造船出海”的飞跃。这种飞跃体现在两个方面：

首先是投资力度加大。很多项目由参股变为控股，由小额投资变为大规模投资，由合资变为独资，并着手建立中粮自己的企业家队伍。

其次是我们对实业投资的认识有了根本性变化。在一段时间里，我们对实业投资的认识局限在为出口贸易服务，实业一直处于一种从属地位。92年以后，外贸形势的飞速变化使我们感到：“皮包商”的时代已经一去不复返了。中粮要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，必须建立自己的坚实的实业基础。实业不是贸易的从属物，也不是可有可无的业务，它直接关系到中粮的存亡兴衰，是中粮未来发展的基础、基石。我们明确提出：实业在公司今后发展中具有基础性地位。
有了认识上的飞跃，92年以后，中粮集团对实业投资倾注了极大心血，也取得了丰硕的成果。目前，中粮集团已经建立了以粮油食品生产、加工为主体，向相关领域辐射的系列化投资和系统性管理的实业投资体系。我们的实业投资，不仅促进了公司进出口贸易的发展，拓宽了公司的经营领域，增加了资金积累，为公司的持续、健康发展奠定了基础，增强了后劲，而且创出了一批名优产品，形成了包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力在内的“中粮名牌家族”。此外，中粮集团的啤酒麦芽、面粉、印铁制罐、金属瓶盖等业务也都处于行业领先地位，在地产、酒店和金融服务领域也打下了一定基础。

值得一提的是，中粮集团的葡萄酒、精炼食用油等业务不仅在激烈的市场竞争中占稳了脚跟，而且近年来中粮集团一直致力于推进产业化策略，形成了初具规模的产业化经营体系。

以“福临门”食用油为例。我们的食用油业务，从种植（棕榈园）、原料采购、榨油、精练、销售到品牌培育，已经形成了一条比较系统、也比较成熟的产业链。榨油的主要原料大豆既有国产的，也从南美和北美进口适宜用来榨油的大豆；榨油的主产品--精练油供应国内市场，副产品—豆粕既供应国内市场，也有一部分出口到东南亚和韩国等周边国家和地区；同时，我们也将东北地区的大豆出口到日本。从这些环节看，已经没有什么“国内市场”与“国际市场”的划分，已经初步实现了资源在全球大市场范围内的优化配置。

中粮集团所生产的名优产品不仅丰富了国内市场，改善了城乡居民的生活品质，也带动了国内食品工业的技术进步。特别让我们感到欣慰的是，我们的实业投资为社会创造了大量就业机会，促进了种植结构的调整，带动了地方经济的发展，取得了良好的社会效益。

实业不仅成为中粮集团的主要经营领域和经营内容之一，而且也是中粮集团由传统外贸代理企业向综合化经营的跨国公司转型的重要标志和直接推动力，是中粮集团在市场竞争的大风大浪中立足的一块基石。经过十年的不断变革，今天的中粮早已不是十几年前的那个“皮包公司”。今天的中粮集团已经发展成为一家集贸易、实业、金融、服务、信息和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、地产、酒店、金融服务等众多领域。

第二次大的变革是从1999年开始的。变革的背景主要是两方面：一方面是经济全球化趋势愈演愈烈；另一方面就是中国加入WTO谈判的步伐明显加快。面对经济全球化和中国入世带来的机遇与挑战，中粮集团必须实施根本性的变革，由改革的“外围战”转入“攻坚战”、“阵地战”，加快由传统外贸代理公司向综合化经营的跨国公司转型，必须尽快实施战略调整，突出核心业务，建立符合国际惯例的公司治理结构和运行机制，构筑和提升集团整体的核心竞争力。

从1999年上半年开始，中粮集团聘请了麦肯锡和华薪－惠悦等国际著名咨询公司为顾问，实施了以重组、改制、上市为主要内容的新一轮变革。

（1）重组：就是对资产、业务、机构和人员进行重组，强化核心业务和核心竞争力。同时，按照上中下游相结合、产供销相结合，国内市场与国际市场相结合，主业与辅业相结合，商品经营与资本经营相结合的原则，完善产业化经营体系。
对集团目前经营的粮油贸易、食品贸易、油脂、饮料酒类、麦芽、面粉等在国内已经占有龙头地位的食品业务和物业、酒店业务加强管理，深入开拓，并作为集团的核心业务，加大投入力度。

围绕核心业务和行业发展新趋势，积极发展电子商务，涉足绿色食品、环保农业和生物工程等领域。

对非主业部分，以市场化方式进行改组、改造。

（2）改制：就是建立和完善与国际接轨的法人治理结构。

一方面，集团简化管理层次，突出经营利润中心，强化成本核算基础，将财务管理集中到集团总部，加强总部对各下属机构的管理力度。

另一方面，健全法人治理结构。董事会、监事会及经营管理层各司其职、各负其责。董事会下设战略预算委员会、投资委员会、人力资源与薪酬委员会、审计委员会，对集团重大事项进行督导。公司内部实行一级法人为主的管理体制，缩减并逐步取消二级法人，代之以分公司和事业部形式，对下属机构实行分级授权管理，同时聘任各级管理人员时不设虚职，达到分工明确、职责清楚、提高决策效率的目的。

此外，我们还积极推行业绩合同制度；改革薪酬制度；滚动制订三年战略规划和一年经营计划，等等。

（3）上市：就是整体上市、分步实施。即将中粮集团除粮、油、糖政策性业务以外的所有资产，一揽子一次性并入集团在香港的子公司：中粮香港有限公司，再视情况分批分类注入集团在香港的两个上市公司“中粮国际”和“鹏利国际”，由两个上市公司按业务类别，统一经营管理集团境内外资产及相关业务。
具体做法是：将中粮集团所拥有的包括“长城”葡萄酒、“福临门”食用油等在内的粮油食品生产、加工业务与资产，分批注入“中粮国际”，使“中粮国际”成为中粮集团在粮油食品领域大展身手的“旗舰”，最终发展成为中国乃至亚太地区最大的食品公司之一和外国投资者进入中国食品市场的主要渠道；将中粮集团所拥有的包括北京中粮广场、海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区等在内的地产和酒店业务与资产，分批注入“鹏利国际”，使之发展成为最佳物业上市公司之一。

中粮集团在香港的整体上市和分批注入，不仅有利于将“中粮国际”和“鹏利国际”两个上市公司做大做强，增强其市场竞争力，也有利于我们将境内外资产合为一体，形成整体优势，利用香港在国际经济中的特殊地位，推进集团的全球化经营。

更重要的是，我们要通过在香港整体上市，为集团内部改制引入外部的压力和推动力，成为中粮集团变革的“催化剂”。也就是借助香港这个更为成熟的国际资本市场及其国际金融中心地位，在集团内部真正建立起与国际接轨的管理体制和经营机制。

我们的董事长周明臣最近多次讲：中国加入WTO，意味着众多的中国企业都走上了国际经济的大赛场。虽然中粮集团在“甲A”中踢的不错，但我们绝不能仅仅满足于踢“甲A”，必须瞄准“世界杯”，踢好“世界杯”。
在今年年初召开的集团中层干部会议上，我们给与会代表每人发了一本，作为会议的必读“文件”。目的就是要唤醒大家的危机意识，正确看待变化，要真正做到“随着变化而变化并享受变化”。周明臣董事长要求大家必须经常问自己两个问题：一个是“今天的奶酪还有多少”；一个是“明天的奶酪在哪里”。吃着上顿，要想着下顿。不光要问“谁动了我的奶酪”，还要想“我能动谁的奶酪”。
在过去的十年中，中粮集团通过一系列变革，铸就一个全新的中粮。但是，我们也清醒地认识到，我们不仅与国际上知名跨国公司比有很大差距，即便是与国内一些蓬勃发展的企业，特别是民营企业相比，我们也还有很多需要向人学习的地方。

周明臣董事长一再告诫我们，市场竞争是一场没有终点的拉力赛。一个企业只有不断挑战自我、超越自我、追求卓越，才会在竞争中保持领先。中粮集团要想发展成为国际知名跨国公司，就必须做这样的勇敢者。

（作者：服务）